四川圣山白玉兰实业有限公司由五粮液集团投资兴建，作为中华白酒名牌产品的“粮液酒”，五粮液始终坚持以质量为中心，在同行业中率先建立起符合ISO9001标准有效的质量保证体系；始终坚持以PDCA循环工作方式来不断改进和提升其整体水平；始终坚持质量一票否决制。身为全资子公司的四川圣山白玉兰实业有限公司，在生产经营当中一直坚定不移地传承着五粮液的卓越发展之路，提出“强化管理、树立标准、注重过程、全员参与”的全面质量管理方针，通过做实全面质量管理，将品质打造成公司的名片。

　　一、强化管理

　　质量是生产出来的，导致质量问题的因素是多种多样的，所以质量问题具有系统性、全程性、全面性和长期性，说到底就是一个管理问题，只有强化质量管理才能长期有效的保证质量，将质量意识扎根于每个员工、每个环节。

　　（一）植入质量意识

　　意识决定行动。公司早期也因为质量问题受到过客户的投诉甚至退货，通过案例分析，内视重点关键环节，充分认知到全员质量意识的重要性。因此，公司通过多种方式和渠道来植入、强调质量意识，发挥其在生产经营中的重要作用。

1、领导重视。公司由党政主要负责人牵头成立质量体系管理领导小组，率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。公司更是早在运行之初就贯彻ISO9001质量管理标准，完善质量管理机制，推动质量管理体系建设，确保质量管理工作有章可依。

2、丰富质量管理内容。质量是管出来的，但是如何管好值得深思，公司通过开展全过程质量管理的组织协调工作，定环、定点、定人，明确质量管理职责，把质量管理责任层层落实到人头，把产前、产中、产后环节一一罗列，坚持工艺卡随订单流动，坚持统一操作手势等生产过程中的可控点，让质量管理不再仅仅依赖于单一的质检人员或者之间部门，而是通过丰富管理内容，把全员串联起来。

3、加强员工培训。开展全面质量管理知识宣传和培训，提高全员质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产时间当中。同时加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。

　　（二）建立全方位的品控体系

　　关于质量问题有个误区，总认为是生产环节的问题。其实不全是，前提是在正确的生产指导和工艺技术要求下，出现产品质量问题是生产出来的。所以品控体系的建设就应当包括工艺技术、生产现场、供销部门3个部分，工艺技术为生产准备的样衣确认、工艺资料、纸版、原料供应、客户订单资料（供销提供）、工艺技术、产前样、产前会、生产QC及质管部的QA人员等都是品控体系的组成部份。

　　因此结合实际情况，圣山公司建立了以质管部主导，各部门、各环节参与，层层负责、层层落较的三级质量保证组织机构。质管部作为主管部门，为推动整个质量提升，积极落实层级班组长和随线QC人员执行双重管理，将这些人在质量方面的管理工作纳入质管部统一管理。

　　另外，公司还从组织机构和业务流程两个方面入手建立品控体系。一是充分了解订单的品质要求和将品质要求传递到各环节，确保信息对称、不脱节。包括原料质量、工艺技术、生产安排、产前样、产前会、首批、中查、尾查等。二是把质管部的各项工作纳入到业务流程当中，从源头开展参与，成为生产体系的真正一分子。

　（三）加大考核力度

　　公司建立有完善的质量管理考核体系，强化考核力度。

　　一是对内部人员的考核。在生产过程中，上工序对产品必须进行自检，下工序对于上工序产品有否决权，必须进行质量把关，始终坚持环环相扣的责任体系。对各环节的品控人员及车位员工有严格的质量考核指标，产成品良品率、合格率等指标数据直接与其薪酬绩效挂钩，管理斗硬。同时，对于各职能部门和生产单位的质量职责予以界定，明确了管理者在质量管理方面的领导责任，将质量责任追溯到单位及个人，明确主次责任并落实考核到人头。

　　二是严格供方考评，建立合格供方数据库，定期对供方产品、服务进行评分并按照“优胜劣汰”原则实时更新数据库信息，配置全社会优质资源，为订单生产提供基础保障。

　　（四）树立管理权威

　　公司赋予质量管理人员生产管理的处罚权，尤其是针对发现的问题而未及时整改的现象，同时，质量管理人员在发现严重质量问题时有权要求停产整顿，制定质量事故应急预案，开辟质量管理工作“绿色通道”，强调质量管理权威。进一步加强质量问题通报力度，组织质量周、月、季报并进行对应奖惩，将质量管理工作放在生产环节首位。此外，公司还积极组织品控人员开展专业技能培训，提高品控人员专业能力和技术水平，在工作中采用科学有效地管理手段和方法，进一步树立起质量管理的权威性。

　　二、树立标准

　　一是全过程标准化、数据化。公司建立有标准系统，从面辅料进厂理化检测、工序、工艺均是标准化、数据化管理，明确订单详细信息并及时传达，通过产前的工作会，分析订单难点、关键点并加以重点控制，对订单工艺文件、图纸、样板、辅助模具等按标准要求检查，发现问题及时进行纠正，防止在生产中出现偏差。        

　　二是分类建立重点、关键品控点。公司通过对客户、订单的深度分析，突出重点客户和重要环节两个关键点，将军品、铁道服、税务、公安、快鱼、森马、DK、G2000、云瑞等客户作为重点梳理对象，对影响生产的客户资料、面辅料采购检测、工艺技术准备、产前准备、产前样、产前会、首批、中查、尾查等各方面进行总结分析，找出各环节质量控制的重点难点，并对其进行重点控制。

　　三是按工序分解品控点，宣传到位、落实到人。

　　公司将质量体系管理前移，将客户分析、订单资料、工艺技术资料纳入质量管理环节，公示各环节点可能出现或已经出现的问题，防止出现偏差，保证订单信息畅通有效。并按公司三层次质量管理体系，生产工厂的厂长（或车间主任）和QA人员将订单的质量要求传达给班组长和随线QC人员，再由班组长和随线QC人员按照工序分解负责将质量要求落实到每个生产员工，确保订单品控点宣传到位，落实到人。

　　三、注重过程管理

　　质量管理就是将质量要求和管理落实到生产各环节的过程中，在过程中落实是否到位、是否准确决定了质量结果的好坏。公司在过程当中主要抓住了以下关键点：

　　一是围绕客户需求核心内容，统一客户要求和工厂理解，加强订单品质沟通工作，保证订单质量要求一致。

　　二是把控面辅料供应检测，把好材料进厂关。

　　三是加强工艺技术资料的了解和检验工作，将工艺技术资料和客户要求、产前样三者统一起来。

　　四是开发产前会，将产品质量的重点难点及注意事项与生产管理人员（车间主任、QC人员）落实工作。

　　五是加强首批、中查、尾查工作，并及时将存在的问题反馈给生产人员，加强质量改进的跟踪工作。

随着社会的不断发展进步，消费需求也在不断变化提高，因此圣山公司始终保持着与时俱进的市场意识，以顾客为导向，在不断的新品开发和运作过程中，将技术、管理、发展的观念和手段有机整合起来，坚持不懈、持续推动，做实全面质量管理，将品质打造成公司的名片，力争在多个层面上满足客户现实和潜在的需求。