“其实国外的牌子早就已经认可了中国工厂的技术。”广东盛宏服装的郑厂长表示，他们工厂做的Armani都是成品，有时候订单多也会包给下边的合作企业。

　　问题的关键是，仅仅有技术，成就不了品牌。“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板向记者感叹。 

　　他曾尝试自创品牌，但由于缺乏经验，资金被消耗得一干二净，品牌却不见起色，最后只好放弃。 

　　要做品牌，就要转型。

　　“品牌”一词源于古挪威语，意为“打上烙印”，用以区分不同生产者的产品（包括劳务）。品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。” 

　　品牌的特性价值正日益成为一种市场的统治力量，它以一种有形和无形的力量控制着消费者，控制着市场。 

　　值得欣喜的是，除了做代工，中国一些OEM企业已经慢慢延伸到上游的设计和品牌运作环节。规模较大的加工厂已经在向研发转型，如兴昂国际、联泰、溢达等已经有了自己的品牌。

　　据悉，兴昂国际有超过三千名的研发人员，每年的研发经费接近十亿元。只要客户提出一个概念，兴昂国际的设计团队可以短时间内设计出至少五种款式，一年可以设计出超过十万个款式。

　　兴雄厂门外树立的告示牌显示，兴雄也在开发自主品牌，名为Stella Luna，目前在国内各省会城市上市，已有102家连锁店。 

　　同时，对制造环节的掌控能力，也是打造品牌的关键。

　　Prada此次入股代工企业，被外界认为是意在获得对生产环节更强的掌控力。此次入股代工企业首先是为了掌控生产环节，保证产品质量。

　　对于主攻国内市场的OBM，如雅戈尔、杉杉、美特斯邦威、森马等，应该积极参与到全球价值链中，在世界范围内采购原料、配置生产网络、构建营销渠道，在国际市场打响自己的品牌，实现品牌国际化。 

　　品牌国际化是一个系统工程，离不开国际市场营销渠道的构建，没有国际化的品牌无从构建国际市场营销渠道。

　　最好的方法就是在当地升级。 

　　江苏金坛、南通的服装出口加工企业，单类型向高档次、高价格、高附加值转变。 

　　而之前，大陆货比例过大，大批量、低价格、低利润订单占总量的80%左右。 

　　在晨风集团的昆山工厂，毛利率小于30%的订单不接；有些企业甚至放弃了安踏、特步等名牌产品的订单，将全部加工能力用来满足利润较高的日本订单的生产。 

　　同时，晨风还大力加强设计能力，成立了研发中心，目前有13个设计师、17个版型师，业务模式逐步由OEM向ODM过渡。 

　　南通东帝纺织有限公司也高薪聘请欧洲设计师，加强产品开发，不断推出新品牌。同时在稳定客户、优选客户方面做了大量工作。  

　　除了提升生产品质外，很多企业转向内销。 

　　“这一年，实在太苦了。”浙江兰航服饰有限公司老总徐东红说，2011年新创的德丽芙品牌，即是其转型之作。然而，加工厂借口说人工成本高了，要提价，徐东红没办法，只能多交了一半的钱，拿到货还有不少不符合标准的产品。“我后来告上了法庭，但那家工厂也解散了。”她说，“同时，不少代理商拿货后直接消失了。” 

　　虽然如此，但是很多企业，加入到内销中来。 

　　南通先锋镇双盛服饰有限公司经过市场调研，将出口加工模式转向附加值更高的户外产品，成立了面向国内市场的五度空间科技发展有限公司。

　　目前，公司户外产品原创品牌5度空间已经投入市场，在全国18个城市进行直营和加盟销售，电子商务也已同步开展。 

　　目前，腾旭服饰老总徐云旭不是在建厂房和招收产业工人，而是在为温州服装发展大厦平台的推广奔走着。 

　　而腾旭服饰给外商代工这部分，已经基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠丝)也打算找国内工厂代工。 

　　和徐云旭一样，江苏南京一家服装企业也正在砍掉自己的车间，这是一家上世纪90年代初起家的工厂，开始做内销。 

　　老板王先生说：“我们下一步重点要发展的业务是店面拓展，直营店和加盟店争取在今年翻番。” 

　　而南海的新怡内衣，则在2005年启动了内销计划。2005年至2010年，这家公司的内销比例从最初的5%，逐年调高到10%、15%、20%、40%和55%。 

　　同样，在香港交易所主板挂牌的博士蛙也经历了一个转型过程。原来的博士蛙，也是做加工起家。但董事局主席钟政用却感觉压力越来越大，于1996年开始探索销售通路。 

　　转折点出现在2005年。那时，《哈利·波特》第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授权，自行设计童装款式并在终端销售。 

　　紧接着，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。 

　　随后的2008年，钟政用在日本注册了品牌“Baby2”，委托日本贴牌加工，自己则专注于建设品牌和打理渠道。一个优秀的童装品牌做了起来。 

　　而顺美也像其他企业一样，在扩大内贸中，最先遇到的是产品设计问题。 

　　“原来我们只做西服，不注重研发设计，现在除了西服还做领带、男装，尽量把产品丰富起来，让顾客感觉我们不只是西服，而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。 

　　转型前，顺美只有三五个设计师，加大内贸后，顺美从意大利引进设计师，现在已有15个设计师。 

　　2011年，顺美总经理薛宝金宣布：“顺美已经全面完成生产经营向品牌经营的转型，逐步扩大内销市场。”

　　有了成功的渠道与品牌，加工就不成问题了。“我认为把产品开发好，把网络扩大，就不怕没有地方加工。”龙达飞董事长陆祥龙说，他现在把主要精力放在产品开发、网络建设等方面。 

　　1997年，在亚洲金融海啸冲击下，大杨集团也逐步由OEM模式发展到ODM，即变成原始设计商，根据其他厂商的规格和要求设计和生产产品。 

　　然后，在此基础上，大杨又开始打造自主品牌“创世”。 

　　而此次金融危机到来之际，大杨却有了更足的底气。大杨为此设置了生产专线，并开始打造单量单裁公司。同时，大杨启动了网络直销品牌YOUSOKU(酷格部落)。 

　　同时，设计师品牌也可以与OEM企业联手。许多中国设计师品牌都做过尝试。状态服饰董事长毛继鸿认为：“国内一些OEM企业，通常在量方面的门槛太高，像我们例外品牌，都是小批量，找到国内的厂家，人家都不给做，嫌量小。他们习惯做国外订单。没有办法，我们只能到意大利找人做。”白领董事长苗鸿冰证实了这一点：“现在许多意大利企业给中国加工，主要是做ODM，国内加工企业这方面的水平要差一些。”国内OEM企业要转变思维方式。原来都习惯了做大单，做长单，“以后要生存要发展，首先要开始做小单，做短单。“

　　对此，杜钰洲指出，“中国服装业最缺乏的就是设计创新。另外，还要研究供应链系统、物流设计、商业模式。这几年，一些品牌不断地开店。开店能够扩大销售，但同时也会产生巨大的库存。不是店开得越多越好。‘控制力’是扩大规模的关键。只要我们处在跨国供应链的低端，就永远不可能出顶级品牌。”