变局

　　Adidas总部位于德国Herzogenaurach。2011年，Adidas一边四次提高年度销售额预期，一边翻新了总部大楼，大楼焕然一新，充满现代气息。大楼的办公区秉承简约风格，空间宽敞，陈列了Adidas的产品。外部玻璃过道的顶部横跨着一道道象征运动鞋鞋带的白色弧线。 

　　对于Adidas来说，这预示着又一个新的开始。 

　　2008年北京奥运会之前，出于对奥运后市场的乐观预估，Adidas加大了经销商的库存量。为了及时清理库存，激活现金流，经销商不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了Adidas的高端品牌形象，而且导致很多门店亏损，造成“双输”，Adidas与经销商的关系一度紧绷。 

　　由于库存无法出清，经销商不愿意进货，导致销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。因此，Adidas改变渠道策略，帮助经销商清理库存，共度难关，以便在2011年轻装上阵。如今，大中华区已经成为Adidas的全球明星市场。2011年前三个季度，Adidas在大中华区的销售额为9亿欧元，与上一年同期7.21亿欧元相比，同比增长25%，除去汇率因素，同比增长28%，增幅居Adidas全球六大市场之首。 

　　Adidas的成功不仅在大中华区，据德国媒体报道，目前Adidas未因欧元债务危机受到大的影响。“我们并未感受到什么影响，一切都进行地很好。”Adidas首席执行总裁Herbert Hainer说。 

　　品牌拓展：时尚化年轻化 

　　作为一家老牌德国企业，Adidas曾经是典型的“德国企业”—严谨、专业而固执，它一直坚持的态度是：“为什么要对他们说呢？为什么要对小孩子说？我们要对话的是运动员！”如今，它正在改变自己的态度，品牌代言人的选择，鲜明地表现出它的巨大转变。 

　　身为老牌国际高端运动品牌，Adidas开始了大手笔的品牌新概念营销，沿用了7年的口号“impossible is nothing”被替换为“Adidas is all in”，意为“Adidas全倾全力”，并邀请歌手陈奕迅和美国女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星贝克汉姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍摄新的广告宣传大片，正式拉开Adidas全球换标营销活动的大幕。 

　　“Adidas全心全力营销活动收到了很好的效果，将在今年继续进行，全心全力这个概念和营销活动，已经得到德国总部批准，它将成为我们接下来4年一贯的营销活动。将来会不断地推出以此为主题的延续的营销活动和宣传，去年是这个活动的导入期，今年会进一步地发展。”Adidas大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）说。 

　　从陈奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人阵容看，Adidas正在转变态度，将更多地与普通人和年龄段比较低的年轻人进行对话。在周笔畅的新曲《预感》MV中，她穿上Adidas superstar鞋拍摄。Adidas正在扭转运动品牌的单一形象，在品牌精神中加入时尚潮流的元素，将潜在的目标用户扩展到追求时尚的中青年群体。 

　　同时，Adidas希望借助新的slogan，统一旗下各个子品牌的诉求，强化其与母品牌的一致。 

　　子品牌：组合占领细分市场 

　　2011年12月的一天，为庆祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport（PDS）的Adidas风尚中心开幕，Adidas隆重举办开幕酒会。DJ乐团、知名歌手尚雯婕激情献艺，名模张志远和著名主持人、造型师、影视演员、设计师出席。 

　　目前，Adidas拥有三大品牌系列，分别为Adidas运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)、运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给每个系列设立标识，定位不同的人群，从根本上改变了传统的体育用品公司按照服装和鞋类划分的方法。 

　　从横向看，Adidas正在从它最擅长的足球体育用品领域延伸触角，伸向篮球、户外、慢跑、训练、时尚等领域（尤其在篮球领域向“最主要的竞争对手”耐克发起了猛攻），并针对不同领域的消费人群特征，确定不同的品牌代言人，然后根据消费人群的消费能力分出高中低价位的子品牌。在扩大覆盖面的同时，Adidas能够更清晰地发现高盈利产品。 

　　三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的领域、对准的人群为横坐标，以价位为纵坐标，在新的品牌口号“Adidas is all in”的统摄下，构成了一个品牌矩阵。 

　　“根据我们的调查，Adidas的品牌特性，可以说打动了消费者的心，我们可以把品牌的特征很好地传递给消费者，使Adidas成为一个消费者更喜爱、更热爱的品牌。可以说Adidas品牌赢得了消费者的信任和喜爱。”高嘉礼说。 

　　区域重组：调整架构

　　2011年年底，Adidas在中国的第一家户外体育用品店登陆哈尔滨，这是它在体育用品零售门店相对饱和的一、二线城市的最新尝试—开设各项运动的专业门店。今后，Adidas还要开设专业的篮球店、跑步店等。 

　　哈尔滨户外店的开设由Adidas中国北区的团队掌控，而非Adidas中国区上海总部。“他们负责保证活动顺利进行，”高嘉礼说，“我们在中国现在有近7000家店，各区域必须确保每家店的管理是正确合适的。” 

　　为了适应中国市场的庞大与多样，Adidas在2009年年中开始调整区域架构，将东、南、北区更为细致地划分为东、南、北、中（西）区。2011年4月，Adidas在成都成立西区总部办公室。过去，各大区的任务主要是与当地经销商沟通，而现在他们有了更多营销上的自主权。在2011年10月召开的订货会上，经销商发现，他们领到的产品名录不尽相同，Adidas根据每个区域的气候特征和消费特点，给出了不同的产品供经销商选择。而在过去，各地经销商拿到产品目录是一样的。 

　　这个体育用品巨鳄，正在化整为零、及时应变，更加适应这个在地域上纵跨了北半球大部分纬度的国家，为处于各种气候环境中的消费者制定不同的营销计划。 

　　与此相对应，更加细致的分区有助于Adidas的规模扩张，渠道下沉计划帮助Adidas渗透到中国更为广袤且分散的四线到七线城市，一些城镇的名字甚至连中国人都感到陌生，比如山东莒县、黑龙江兰西县、福建平潭县等等，从总部直接控制这些终端无疑是艰难且效率低下的。因此，赋予区域更多的自主权、缩短决策链成为必然。很多跨国公司在项目决策和资金审批方面，由于环节太多，常常要几个月时间，其灵活性和市场反应速度远远落后于中国企业。Adidas此举将改变它“因庞大而难以转身”的问题。 

　　目前，Adidas要进入近1000个新的城市，而可选择的目的地多达2500个。为此，adidas派出调研团队，调查当地居民的收入水平，询问他们为体育用品花多少钱、喜欢什么运动项目等等。不仅如此，调研团队还要考察当地的商业环境，统计有多少家电影院、超市、银行、酒店等，以此确定adidas应该进入的城市。 

　　在成都设立西区总部办公室后，Adidas完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户和终端消费者。他们可以方便地在本地区附近出差，做一系列工作。他们的职责一方面是做渠道客户服务，另一方面，他们还为渠道和零售店运营开展督导和检查工作。”高嘉礼说。 

　　重构：渠道多元化

　　2010年年底，Adidas公布了雄心勃勃的“通向2015”计划，把渠道从550个城市延展至1400个城市，人口5万到50万的城市都被列入目标，新增门店数为2500家。 

　　这一计划在2011年得到了具体的实施，仅此一年，Adidas共开新门店1000家左右，其中半数位于三、四线城市，与2011年年初高嘉礼提出的渠道下沉战略相吻合。2011年12月16日，Adidas再次宣布，2012年在中国新开500家门店，并提高了2010年提出的目标—截至2015年，将产品分销目的地增至2500个城市。 

　　截至2011年年底，阿迪达斯在中国共有6700家店，比上一年同期增加1175家。Adidas正在快速发展，与新增加的门店数相比，“通向2015”计划再次显现出这家德国企业的保守和脚踏实地。

　　2008年奥运会后与经销商发生摩擦，让Adidas认识到渠道多元化的重要性，它一边剔除不规范和忠诚度低的经销商，一边稳定和加强与忠实经销商的联系，同时逐渐提高自营店的比重，试水互联网渠道。为了稳定经销商的情绪，Adidas大中华区慎言“自营店比重扩大”之类的字眼，在采访中，高嘉礼几次强调自营店与经销商门店的互补关系。 

　　“关于自营店比例越来越高的问题，我纠正一下。在去年的业务中，经销商帮我们进行批发业务的增长超过了我们自营店的增长，经销商帮我们进行的批发业务是我们非常关注的重点，也是我们‘通过2015计划’中很重要的一环。我们对他们的表现非常满意，我们将继续努力。” 

　　高嘉礼说：“我们非常重视在中小城市开店，2011年我们开了1000多家门店，其中50%是在中小城市开的，没有一家是自营店，都是经销商和我们的加盟商帮我们开的。‘通向2015’战略，就强调这一点，就是和经销商、加盟商更加紧密地合作，我们要保证通过双方合作，让他们有利可图，让他们在商业上取得成功。”他透露，Adidas未来会继续在二线城市开设新的迷你品牌中心。 

　　深耕：经销商瘦身

　　在2008年奥运会后的经济危机中，一些经销商为了降低库存，大打折扣使Adidas品牌形象受损，而百丽和达芙妮等大型经销商则不再代理体育用品销售或降低了订货量。这对于一直以来依赖经销商渠道销售产品的“轻资产”公司Adidas来说是个不小的打击。 

　　为了调整和稳定经销商队伍，Adidas首先允许一些失去合作热情的经销商退出Adidas体系，帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助那些愿意和Adidas继续合作的经销商渡过难关。为此，Adidas改变了主品牌不降价、不打折策略，允许一部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许经销商把折扣店开到离Adidas旗舰店几百米的地方。2010年下半年，为了把库存降到一个更为健康和稳定的水平，Adidas采取“库存以旧换新”方式，允许渠道伙伴用旧的库存换新的产品。 

　　经过两年调整，“Adidas与经销商的合作模式和过去比，没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们与经销商更密切合作。我们用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们对于店铺的投资，他们如何更专业、更有效地运营店铺等等。这是我们不同于其他品牌的地方”，高嘉礼解释说。 

　　这里涉及Adidas引进的一个“Sell-through”概念，在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Sell-in”，而在经销商开设的零售门店，卖给顾客的货品被定义为“Sell-through”。2009年年初，专事“Sell-through”的Adidas团队成立，终极目标就是让“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即经销商的所有进货都能顺利卖出。 

　　Adidas通过零售终端数据输入检查经销商的“Sell-through”情况，观察哪些产品是高盈利品，哪些产品受欢迎，哪些产品受冷落，分析原因，配合经销商采取相应的营销措施，只有这些措施都无效的情况下才打折促销。Adidas制定了严格的EPR（Early Price Reduction）制度：规定只有等待30天后，产品才能以8折出售；90天后，折扣可以变为7折。如果实在出售不了，Adidas将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。 

　　“我们非常关注市场上消费者最终购买的比例，叫做售罄率（Sell-through），卖给经销商的叫出货率（Sell-in）。我们的工作不是卖给经销商任务就完成了，我们要保证经销商拿到货之后，在市场上开展一系列营销活动，打造Adidas品牌，增强我们的渠道实力，让消费者接触到我们的产品，买我们的产品。因为我们要保证每个月度，我们的内部存货，经销商手中的存货，都是非常健康的。”高嘉礼说。